S Filipom Kopeckým o úlohe CTO

Filip Kopecký, nový CTO Shoptetu, v našom rozhovore vysvetľuje, ako škálovať tím a neudusiť ho procesmi. Rozhovoril sa aj o tom, ako sa brániť mikromanažmentu a akú dôležitosť pre neho má firemná kultúra.

Tentokrát sme sa rozprávali s Filipom Kopeckým. Ten je novo v úlohe CTO zodpovedný za stratégiu technologického rozvoja Shoptetu.

Pred Shoptetom si dlho pracoval v Zoote. V čom vidíš hlavný rozdiel?

V Zoote som si vyskúšal budovanie e-shopu od nuly, viem, aké komplikácie pri tom nastávajú, a urobil som si predstavu, pre koho je zákazkový vývoj vhodný a pre koho nie. Dnes už musíte byť veľmi špecifický obchod, aby sa niečo také vyplatilo, pred pätnástimi rokmi to ešte bolo inak.

Shoptet rieši zaujímavú výzvu, pretože má takýchto obchodov na svojej platforme 20 tisíc. Až teraz vidím, že je to naozaj rozdiel vyvíjať a spravovať jeden veľký e-shop oproti tisícom malých. No a ja mám rád výzvy.

Ako vnímaš rolu CTO? Si skôr manažér, expert alebo mentor?

Od každého trochu, ale hlavne to musí byť leader. CTO by mal mať jasnú víziu, dokázať pre ňu nadchnúť svoj tím a odpratať z cesty všetky prekážky. Ak chce ostatných inšpirovať, musí začať od otázky prečo. Prečo tu vôbec sme, čo je ten cieľ, ktorý má sústrediť úsilie všetkých, aby sme dosiahli niečo výnimočné? Krásne o tom hovorí napr. Simon SINEKO, ktorého si mimochodom za jeho názory a schopnosť odovzdať ich veľmi vážim.

CTO musí byť spravodlivý, konzistentný v názoroch a má vytvárať akýsi dáždnik pre ľudí vo svojom oddelení, zabezpečiť pocit bezpečia a dôvery.

Čo myslíš tým bezpečným prostredím?

Také, kde sa napríklad ľudia neboja urobiť chybu, pretože by to viedlo k paralýze, ktorá vo svojom dôsledku neprinesie nikomu nič dobré. Keď sa totiž sústredím na to, aby som mal prácu aj budúci mesiac, tak sa už ťažko dokážem poriadne sústrediť na úlohu, ktorú riešim.

Ako pracuješ s ľuďmi v tíme?

Úlohou lídra je odovzdať jasnú víziu cieľa, na ktorom sa dokáže celý tím zomknúť a odstrániť všetky prekážky, ktoré môžu brániť v jeho dosiahnutiu. Takto jednoduché to je. Keď sa to podarí, tak sa zrazu všetko upokojí, ide akoby samo a je to číra radosť pre všetkých.

Firma by mala mať jasný cieľ na konkrétne obdobie a mali by sa podľa toho prioritizovať všetky aktivity. Potom sa ciele dajú rozpadnúť na konkrétne úlohy a delegovať. Všetci potom máme ten rovnaký smer a neťaháme proti sebe.

Neoddeliteľnou súčasťou by mal byť záujem o každého člena tímu, nie desať minút pred 1: 1 stretnutím, ale priebežne. Mal by som vedieť, že rieši nejakú nepríjemnú situáciu, či už v tíme alebo doma.

Založte si vlastný e-shop na Shoptete bez záväzkov

Nevyplňujte toto pole:

Ako CTO si zvyknutý riadiť veľké vývojárske tímy. Ako ich správne škálovať a zároveň neudusiť procesy?

Keď je tím malý, všetci sa navzájom dobre poznajú, informácie prirodzene tečú okolo jedného stola, všetko vyzerá jednoducho. Neskôr príde chvíľa, keď sa tím musí rozdeliť, pretože už jednoducho nie je tak efektívny, schôdzky sa preťahujú a ťažko sa organizuje práca. Ako líder už nedokážete s každým zájsť aspoň ob-mesiac na obed, už nepoznáte ich každodenné starosti a obavy, nemôžete sa o nich dobre starať a túto rolu musíte zveriť svojím team lídrom, čo napríklad pre mňa bola prvýkrát celkom ťažká chvíľa.

Deliť sa dá podľa rôznych čiar, ale vždy to prináša komplikácie. Už sa medzi tímami možno toľko nebavíte, možno si siahate do jednej repository, možno nie je v každom tíme človek, ktorý dobre rozumie architektúre a bol pri všetkých historických rozhodnutí.

Niektorí šéfovia potom cítia stratu kontroly a riešia to mikromanažmentom.

Do vývoja software mikromanažment nepatrí. Dobre, on nepatrí asi nikam, ale v IT mi to pripadá snáď ešte viditeľnejšie. Najímate si odborníkov, aby vám pomohli niečo dosiahnuť, dávate im za to veľké odmeny a je nezmysel im hovoriť, čo majú presne robiť. Je potrebné, aby sa z jednotlivých vývojových tímov stali samostatné jednotky.

Zrazu je to tak, že už nesmiete sledovať výkonnosť jednotlivých vývojárov, pretože už jednoducho nepoznáte objektívne príčiny, prečo sa niečo zadrhlo, alebo naopak išlo nad očakávanie skvele. Jednotkou sa preto pre vás stáva tím a jeho výkonnosť, spokojnosť, problémy a strachy. K tomu všetkému potrebujete stopercentnú dôveru v team lídrov a musíte mať zladené základné hodnoty a postoje.

Spomínaš dôležitú úlohu team lídrov. Ako s nimi pracuješ?

Dlho som si myslel, že najlepší team líder je ten, ktorý vzíde z tímu samotného, ​​je napríklad skvelý programátor, má prirodzený rešpekt celého tímu a ideálne bude aj naďalej programovať, aby neprišiel o kontakt. Je to tak, ale nestačí to. Stretol som skvelých odborníkov, ktorí prechod do úlohy team lídra nezvládli, pretože to nebola ich prirodzenosť.

Byť lídrom je nastavenie mysle, chuť sa starať o ostatných, či už z pozície nadriadeného, ​​kolegov alebo podriadeného. Musíte sa naučiť dávať spätnú väzbu, zachytiť prvý náznak toho, keď niečo nie je v poriadku, a chcieť pomôcť. Byť líder nemá žiadnu súvislosť s orgchartom.

Team lídrom sa snažím poskytnúť možnosť koučingu, mentoringu alebo inej formy osobného rozvoja. Zvyšok je myslím o cite, vôli a chuti ujsť extra míľu kvôli niekomu, s kým pracujem.

Keď naberáš vývojárov do tímu, ako sú dôležité soft skills a firemná kultúra?

Úplne najdôležitejšie. Chytrého človeka, ktorý má energiu, schopnosť spolupracovať v tíme a vyznáva podobné hodnoty, je možné naučiť takmer čokoľvek. Zmeniť prístup a vnútorné nastavenie je ďaleko zložitejšia.

Neváham odmietnuť technicky skvelého kandidáta, ktorý by nás možno posunul o poriadny kus ďalej, len preto, že mám pochybnosti, či by zapadol do existujúceho tímu. Ani ten najvýkonnejší špecialista za to riziko nestojí. V práci trávime veľa času a je to predsa o toľko lepšie, keď nás to tam spolu baví.

Mohlo by vás zaujímať:

Navigácia v článku

Napísať komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Odoslaním správy súhlasíte s podmienkami ochrany osobných údajov